第一百二十八章 交响乐团现代管理模式（4.8K二合一）（2/5）

    “第二是‘票运一体化’原则。”

    范宁继续道：“具体而言，我会把以往归于财务的‘票务管理’业务，归于内务的‘客户服务’业务抽离出来，整合进宣传营销部门中，变为‘综合运营部’。音乐会的定价策略，制票出票的管理，代售点的联系，优质乐迷的维系服务...这些工作往往和宣传营销处在同一上下链条，如此整合便于统一动作、形成合力，杜绝部门内耗。”

    “以后大家能不能赚到钱就全靠‘综合运营部’了。”他说到这笑了笑，“所以，在乐团运营初期我会多重点照顾照顾这个部门，手把手教他们怎么做销售目标分解和实施计划，怎么调研艺术市场喜好，怎么分析同行促销策略，怎么为不同消费水平的乐迷做好服务，怎么策划和组织艺术活动，以及挑选合适的媒体和广告代理商等等，什么销售漏斗、认知传播策略、pdca工作法都得给我好好学...嗯，这个部门的负责人如果干好了，后期薪水会比众人都高，人选我还得仔细挑挑。”

    众人开始逐渐听得一愣一愣。

    “第三是‘乐演分离化’原则。”

    “这就是卡普仑此前疑惑的，为什么有个‘乐务部’又有个‘演务部’，很简单，乐演分离，和音乐直接相关的内务归前者，间接相关的归后者。”

    “比如乐谱的收集整理印刷，排练时各声部分谱的发放与回收，乐器的登记造册整理，乐团消耗品如琴弦、松香、号油的发放，排练计划的通知，钢琴竖琴定音鼓的调律，乐手考勤、考核、演出差旅补助的统计，对外界艺术家、乐评家、收藏家和媒体人员的接待...这些归乐务部。”

    “而负责灯光、服装、道具、消防的，负责演出时安检、剪票、维持音乐厅秩序的，负责联系外部剧场、装台卸台的，负责影音器材和日常素材采集的，负责交通运输和演员食宿的...这些归演务部。”

    范宁低声一笑：“相信我，这会让大家的工作体验前所未有地舒心高效，让乐手们和内务员工们的关系无比和谐，同时，极大提升人力资源效率。”

    ...如果其它的交响乐团能学习到这种思路，他们的内务水平或许会发生质的变化，也不会闹出一些音乐之外的乌龙事件了。卡普仑这位听过太多现场，造访过太多剧院音乐厅的发烧友此时目光呆滞。

    “后面就比较简单了。行政部负责人事财务、政府关系和外聘人员的管理，还有一个‘美术管理部’，我暂时沿用了以前特纳美术馆的架构，2个分管展览和拍卖的经理，20名职员。这里多1个经理，而艺委会不设经理，所以还是招6名经理。”

    三大原则：“有限程度自治”、“票运一体化”、“乐演分离化”。六大部门：“艺委会”、“行政部”、“综合运营部”、“乐务部”、“演务部”、“美术管理部”。

    范宁在阐述完这套借鉴前世的现代交响乐团架构后，又开始逐一为众人讲解细节思路。

    本来范宁说的是讨论，现在的情况是所有人都点头如捣蒜，卡普仑和奥尔佳更是全程都在认真做笔记。

    罗尹坐得端端正正，持笔托着下巴，全神贯注看着范宁讲解，湛蓝眼眸里光芒流转。

    说起来，之前确实隐约感觉到，范宁先生不仅音乐才能精湛，在艺术管理上似乎也有一些头脑...

    但这么来看...

    见鬼了，他的艺术成就和商业地位，两者谁先到“大师”级别还说不准呢！